A. PENDAHULUAN
Proses perencanaan strategis menurut Freud R David, dilakukan melalui 3 tahapan analisis dengan menggunakan berbagai matriks sebagai model analisanya, berikut ini adalah gambaran kerangka kerja analisa perumusan strategi.
Gambar 1. Kerangka Formulasi Strategi
Tahap input dari kerangka kerja analisis perumusan strategi yang akan memberikan informasi input untuk matriks tahap mencocokkan (matching stage) dan tahap keputusan (decision stage).
B. ANALISA SWOT
Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi Rumah Sakit/ Instalasi/ Unit kerja. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threath). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan Rumah Sakit/ Instalasi/ Unit Kerja. Degan demikian perencana strategis (Strategic Planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis institusi (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisa situasi. Model yang populer untuk melakukan analisa situasi adalah Analisa SWOT. Cara melakukan analisa SWOT sebagai berikut :
1. Analisa Lingkungan Internal
Analisa lingkungan internal bertujuan untuk menilai kekuatan dan kelemahan institusi rumah sakit/ instalasi/ unit kerja. Faktor-faktor internal yang dianalsis dapat disesuaikan dengan keunikan dan besar kecilnya institusi yang dimiliki. Sebagai pedoman dalam mengadopsi faktor-faktor internal tersebut dapat dilihat pada tabel berikut :
faktor-faktor inetrnal dapat ditentukan dengan beberapa cara yang termasuk menghitung rasio, mengukur prestasi, dan membandingkan dengan periode sebelumnya serta rata-rata keberhasilan pencapaian kinerja. Berbagai type survey dapat dikembangkan dan dicatat untuk memeriksa faktor internal seperti moral staf, efisiensi, produktivitas, efektifitas pelayanan dan loyalitas pelanggan.
2. Analisis Lingkungan Eksternal
Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari. Faktor-faktor yang harus dianalisis dalam lingkungan ekstrenal dibagi dalam 2 katagori yaitu katagori lingkungan insitusi RS (RS/Instalasi/Unit Kerja)/mikro. Pada tabel berikut ditunjukkan faktor-faktor yang dianalisis dalam lingkungan eksternal yang dikutif dari Hill & Jones, Duncan, Pearce & Robinson dan Husain Umar.
Lingkungan jauh adalah faktor-faktor yang berada diluar dan tidak berhubungan dengan situasi operasional perusahaan. Dalam tabel diatas terlihat bahwa faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan dalam lingkungan jauh pada intinya mencakup faktor politik, ekonomi, sosial dan tehnologi (PEST), yang memberikan kesempatan bagi rumah sakit/instalasi/unit kerja untuk maju sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman bagi indtitusi tersebut.
Aspek lingkungan industri lebih mengarah kepada aspek persaingan bisnis dimana bisnis rumah sakit berada, yaitu pelayanan kesehatan. Aspek atau variabel yang memperngaruhi kondisi persaingan mengacu kepada Competitive Stragegy dari Michael R. Porter, yaitu ancaman masuk pendatang baru, persaingan sesama institusi dalam bisnis layanan kesehatan, ancaman dari berkembangnya produk tambahan, kekuatan tawar menawar customer dan kekuatan tawar menawar pemasok serta pengaruh kekuatan stakeholder.
3. Analisa Faktor Internal dan Eksternal
4. Tabel IFE (Internal Faktor Evaluation)
• Tentukan dalam kolom 1 (5 – 10 kekuatan dan kelemahan)
• Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2 mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (sangat tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot bobot jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1)
• Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4(outstanding/paling kuat pengaruhnya) sampai dengan 1 (poor/ paling lemah pengaruhnya)
• Kalikan bobot pada kolom 2 denan rating pada kolom 3. Untuk memperoleh prmbobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masingfaktor yang nilanya bervasriasi mulai dari 4,0 (Outstanding) dampai dengan 1,0 (poor)
• Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar/ catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotan dihitung
• Jumlahkan skor pembobotan (pada kolm 4) pada masing-masing kekuatan dan kelemahan. Lalu kurangi kekuatan dengan kelemahan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan
5. Tabel EFE (Eksternal Faktor Evaluation)
• Susunlah dalam kolom 1 (5 – 10 peluang dan ancaman)
• Beri bobot masing2 faktor dalam kolom 2 mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (sangat tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot bobot jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1)
• Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4(outstanding/paling kuat pengaruhnya) sampai dengan 1 (poor/ paling lemah pengaruhnya).
• Kalikan bobot pada kolom 2 denan rating pada kolom 3. Untuk memperoleh prmbobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masingfaktor yang nilanya bervasriasi mulai dari 4,0 (Outstanding) dampai dengan 1,0 (poor)
• Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar/ catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotan dihitung
• Jumlahkan skor pembobotan (pada kolm 4) pada masing-masing kekuatan dan kelemahan. Lalu kurangi kekuatan dengan kelemahan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan
6. Anatomi Kuadran/ Posisi Perusahaan
Sumbu X (S: W) = Skor Kekuatan – Skor Kelemahan =
Sumbu Y (O : T) = Skor Peluang – Skor Ancaman =
Penjelasan posisi perusahaan/Institusi/Instalasi/Unit kerja apabila berada di lingkungan kuadran adalah sebagai berikut :
Kuadran I
1) Merupakan posisi yang sangat menguntungkan
2) Perusahan mempunyai peluang dan kekuatan sehingga ia dapat memanfaatkan peluang yang ada secara maksimal.
3) Seyogyanya menerapkan strategi yang mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
Kuadran II
1) Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan mempunyai keunggulan sumber daya
2) Perusahaan-perusahaan pada posisi seperti ini dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang jangka panjang
3) Dilakukan melalui penggunaan strategi diversifikasi produk atau pasar
Kuadran III
1) Perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar tetapi sumber dayanya lemah
2) Karena itu tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal
3) Fokus strategi perusahaan pada posisi seperti ini ialah meminimalkan kendala-kendala internal perusahaan.
Kuadran IV
1) Merupakan kondisi yang serba tidak menguntungkan
2) Perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan
3) Strategi yang diambil: defensif, penciutan atau likuidasi
C. THE MATCHING STAGE
1. TOWS MATRIX
TOWS Matrix dapat digunakan untuk mendapatkan strategi alternatif dengan menggabungkan faktor-faktor internal dan eksternal secara bersama-sama. Kekuatan dan kelemahan internal dirangkum dalam aksis horizontal dengan menggunakan nilai hasil perkalian bobot dan rating kelompok kekuatan dan kelemahan dalam matrix IFE. Peluang dan ancaman eksternal dirangkum dalam aksis vertikal dengan menggunakan nilai dari hasil perkalian dengan rating untuk peluang dan ancaman dalam matriks EFE
TOWS Matrix memerlukan key success factor dari lingkungan eksternal dan internal dengan judgement yang baik. Ada 4 strategi yang dikembangkan dalam TOWS Matrik, yaitu Strategi ST, Strategi WO, Strategi ST dan Strategi WT dengan penjelasan sebagai berikut :
a. Strategi SO (Strength-Opportunities) adalah menggunakan kekuatan internal institusi/ Instalasi/Unit untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar institusi/instalasi/unit.
b. Stragegi WO (Weakness-Opportunities) adalah strategoi yang bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal institusi/instalasi/unit kerja dengan memanfaatkan peluang – peluang eksternal.
c. Strategi ST (Strength - Treath) adalah strategi perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
d. Strategi WT (Weakness-Threath) adalah strategi untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
TOWS Matrix terdiri dari 9 sel. Empat sel untuk key succes factor, 4 sel untuk strategi dan 1 sel yang selalu kosong (terletak disebelah kiri atas). keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST dan WT yang dikembangkan melalui key succes factor pada sel yang bertuliskan S, W, O dan T.
Tahapan penentuan strategi dengan matrik SWOT/ TOWS Matrix adalah sebagai berikut :
a. Buat daftar peluang ekstrenal Institusi RS/ Instalasi/ Unit Kerja
b. Buat ancaman eksternal
c. Buat daftar kekuatan kunci internal
d. Buat daftar kelemahan kunci internal
e. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO (Future Quadrant)
f. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO (Internal Fix-It Quadrant).
g. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi ST (External Fix-It Quadrant)
h. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT (Survival Quadrant)
2. IE MATRIX
Sebelum menyusun IE Matrix, terlebih dahulu kita harus menyusun matrik IFE dan EFE sebagai beikut :
a. INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE) MATRIX
Tahapan kerja matrik IFE :
a. Identifikasi faktor internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)
b. Tentukan pembobotan untuk setiap faktor antara 1,0 bila berskala tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya
c. Buat nilai atau rating setiap faktor antara 1 dampai 4 dengan nilai sebagai berikut
1 = kelemahan utama (major weakness)
2 = kelemahan kecil (minor weakness)
3 = kekuatan kecil (minor strength)
4 = kekuatan besar (major strength)
Rating mengacu pada kondisi Institusi RS/Instalasi/unit kerja, sedangkan bobot mengnacu pada industri kesehatan dimana Institusi RS/Instalasi/Unit kerja berada.
d. Kalikan bobot dan rating untuk menentukan nilai skornya.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi institusi RS/instalasi/ unit kerja yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah. Sedangkan bila nilai berada diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Jumlah faktor-faktor tidak berdampak pada jumlah bobot, karena ia selalu berjumlah 1,0.
b. EXTERNAL FACTOR EVALUATION (EFE) MATRIX
Tahapan kerja matrik EFE :
a. Identifikasi faktor eksternal yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan dan kegagalan usaha yang mencakup peluang dan tantangan
b. Buat pembobotan untuk setiap faktor antara 0,0 bila tidak penting dan 1,0 bila semua penting. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0
c. Buat nilai atau rating setiap faktor antara 1 dampai 4 dengan nilai sebagai berikut
1 = dibawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = diatas rata-rata
4 = sangat bagus
Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi Institusi RS/Instalasi/unit kerja, dengan demikian nilainya didasarkan pada kondisi Institusi RS/Instalasi/unit kerja tersebut
d. Kalikan bobot dan rating untuk menentukan skor bobot setiap faktor.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skro total bagi institusi RS/instalasi/ unit kerja yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa Institusi mersepon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara skor 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
c. IE Matrix
Matrix IE bermanfaat untuk menentukan posisi suatu Institusi/Instalasi/Unit Kerja ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel dengan mempertimbangkan nilai Total IFE dan EFE. Matriks IE menempatkan berbagai unit kerja dari organisasi RS dalam diagram skematis, sehingga disebut matriks portofolio. Matriks IE dengan sumbu horizontal X adalah dilai IFE yang dibagi menjadi 3 daerah, yaitu :
1,0 – 1,99 = IFE lemah
2,0 – 2,99 = IFE rata-rata
3,0 – 4,0 = IFE kuat
Matrik EE dengan sumbu vertikal y adalah nilai EFE yang dibagi menjadi 3 daerah, yaitu :
1,0 – 1,99 = EFE rendah
2,0 – 2,99 = EFE sedang
3,0 – 4,0 = EFE tinggi
IE matrix menghasilkan 3 implikasi strategi yang berbeda, yaitu :
a. Bisnis yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Growth dan Build, strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market penetration, market development dan produc development) dan strategi integratif (backward integration, forward integration dan horizontal integration)
b. Bisnis yang berada pada sel III, V. VII paling baik dikendalikan dengan Strategi Hold dan Maintain. Strategi yang umum dipakai dalah strategi market penetration dan product development
c. Bisnis yang berada pada sel VI, VIII, IX dapat menggunakan strategi harvest atau divesture
3. MATRIX SPACE TABLE (STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION)
Matrix SPACE dipakai untuk memetakan kondisi institusi ke dalam diagram cartesius yang terdiri dari 4 kuadran dengan skala ukur yang sama. Hasil analisis akan mengindikasikan pemakaian strategi aggressive, conservatif, defensif, atau competitif bagi perusahaan.
Masing-masing sumbu (axis) matrik SPACE menyatakan 2 dimensi yaitu : dimensi internal yang terdiri dari financial strength (FS) dan competitive stability (CS) dan dimensi eksternal yang terdiri dari environmental stability (ES) dan industry strength (IS). Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat menyusun setiap dimenasi yang digambarkan pada sumbu matriks SPACE. Faktor-faktor yang masuk dalam matriks IFE dan EFE harus dipertimbangkan ketika mengembagkan matriks SPACE, Variabel-variabel yang ada pada matriks SPACE harus dirancang sedemikian rupa sehingga menghasilkan data dan infromasi keuangan sebanyak dan selengkap mungkin. Misalnya mengenai return on investmen, leverage, liquidity, working capital dan cashflow.
Tahapan kerja matriks SPACE :
a. Pilih sejumlah variabel untuk mengukur FS, IS, ES dan CA
b. Beri tanda dengan angka berurutan dari +1 (paling buruk) sampai +4 (paling baik) untuk variabel-variabel dari dimensi FS dan IS. Beri tanda dengan angka berurutan -1 (paling baik) sampai -4( paling buruk bagi variabel – variabel pada dimensi ES dan CA
c. Hasil Rating Matrix SPACE :
• FS = (jumlah FS) : jumlah option = …
• ES = (jumlah ES) : jumlah option = ...
• IS = (jumlah IS) : jumlah option = …
• CA = (jumlah CA) : jumlah option = …
Kemudian yang dipergunakan sebagai X aksis adalah :
• X = IS + CA = …
• Y = FS + ES = …
Kemudian masukkan dalam matrix space.
Penjelasan :
1. Strategi Aggressive
a. Market Penetration
Adalah strategi untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa dalam pasar yang ada sekarang melalui usaha-usaha pemasaran untuk intensif. Strategi ini dipilih bila : pasar sekarang belum jenuh, penggunaan dari pelanggan meningkat, pangsa pasar dari pesaing menurun sedang penjualan total dari industri meningkat atau kolerasi antar keuntungan dan biaya pemasar tinggi.
b. Market Development
Adalah strategi mengenal produk atau jasa yang ada ke daerah yang baru. Strategi ini dipilih bila terdapat jaringan distribusi baru yang murah, baik, dan dapat diandalkan, organisasi sangat sukses, pasar belum jenuh, atau organisasi mempunyai kapasitas produk yang berlebih.
c. Product Development
Adalah strategi yang berusaha meningkatkan penjualan dengan jalan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada. Strategi ini dipilih bila organisasi mempunyai produk sukses yang sudah dalam tahap matang dengan menarik pelanggan yang puas terhadap produk baru, persaingan industri dengan ciri teknologi yang cepat berkembang, pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas yang lebih baik dengan harga bersaing, organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi atau mempunyai kemampuan riset dan pengembangan yang kuat.
d. Backward Integration
Adalah strategi untuk mendapatkan atau meningkatkan control terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini di pilih bila pemasok yang sekarang mahal dan tidak dapat di andalkan untuk memenuhi kebutuhan , jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak, organisasi bersaing di dalam industri yang sedang berkembang, atau pemasok sekarang mempunyai profit margin yang tinngi.
e. Forward Integration
Adalah strategi untuk mendapatkan atau meningkatkan control terhadap distributor atau pengecer. Strategi ini dipilih bila tidak ada distributor yang baik untuk bersaing di dalam industri yang sedang berkembang atau distributor dan pengecer sekarang mempunyai profit yang tinggi.
f. Horizontal Integration
Adalah strategi untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan control terhadap pesaing. strategi ini di pilih bila organisasi mendapat monopoli, bersaing di dalam industry yang sedang berkembang, atau pesaing kurang menguasai pengolahan pemasok.
2. Strategi Conservative
a. Market Penetration
Adalah strategi untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa dalam pasar yang ada sekarang melalui usaha-usaha pemasaran untuk intensif. Strategi ini dipilih bila : pasar sekarang belum jenuh, penggunaan dari pelanggan meningkat, pangsa pasar dari pesaing menurun sedang penjualan total dari industri meningkat atau kolerasi antar keuntungan dan biaya pemasar tinggi.
b. Market Development
Adalah strategi mengenal produk atau jasa yang ada ke daerah yang baru. Strategi ini dipilih bila terdapat jaringan distribusi baru yang murah, baik, dan dapat diandalkan, organisasi sangat sukses, pasar belum jenuh, atau organisasi mempunyai kapasitas produk yang berlebih.
c. Product Development
Adalah strategi yang berusaha meningkatkan penjualan dengan jalan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada. Strategi ini dipilih bila organisasi mempunyai produk sukses yang sudah dalam tahap matang dengan menarik pelanggan yang puas terhadap produk baru, persaingan industri dengan ciri teknologi yang cepat berkembang, pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas yang lebih baik dengan harga bersaing, organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi atau mempunyai kemampuan riset dan pengembangan yang kuat.
d. Concentric Diversification
Adalah menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan secara langsung.
3. Strategi Defensive
1. Retrechment
Terjadi ketika suatu organisasi mengubah kelompok lewat penghemat biaya dan asset untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang disebut strategi berbalik atau reorganisasional, penciutan didisain untuk memperkuat kompetensi khas mendasar dari organisasi.
2. Divesture
Terjadi ketika suatu organisasi mengubah kelompok lewat penghemat biaya dan asset untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang disebut strategi berbalik atau reorganisasional, penciutan didisain untuk memperkuat kompetensi khas mendasar dari organisasi (penjelasan sama dengan retrenchment).
3. Liquidation
Liquidation merupakan pengakuan akan kekalahan dan konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. namun barangkali lebih baik untuk menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah yang besar.
4. Concentric Diversification
Adalah menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan secara langsung.
4. Strategi Competitive
a. Backward Integration
Adalah strategi untuk mendapatkan atau meningkatkan control terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini di pilih bila pemasok yang sekarang mahal dan tidak dapat di andalkan untuk memenuhi kebutuhan , jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak, organisasi bersaing di dalam industri yang sedang berkembang, atau pemasok sekarang mempunyai profit margin yang tinggi.
b. Forward Integration
Adalah strategi untuk mendapatkan atau meningkatkan control terhadap distributor atau pengecer. Strategi ini dipilih bila tidak ada distributor yang baik untuk bersaing di dalam industri yang sedang berkembang atau distributor dan pengecer sekarang mempunyai profit yang tinggi.
c. Horizontal Integration
Adalah strategi untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan control terhadap pesaing. strategi ini di pilih bila organisasi mendapat monopoli, bersaing di dalam industry yang sedang berkembang, atau pesaing kurang menguasai pengolahan pemasok.
d. Market Penetration
Adalah strategi untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa dalam pasar yang ada sekarang melalui usaha-usaha pemasaran untuk intensif. Strategi ini dipilih bila : pasar sekarang belum jenuh, penggunaan dari pelanggan meningkat, pangsa pasar dari pesaing menurun sedang penjualan total dari industri meningkat atau kolerasi antar keuntungan dan biaya pemasar tinggi.
e. Market Development
Adalah strategi mengenal produk atau jasa yang ada ke daerah yang baru. Strategi ini dipilih bila terdapat jaringan distribusi baru yang murah, baik, dan dapat diandalkan, organisasi sangat sukses, pasar belum jenuh, atau organisasi mempunyai kapasitas produk yang berlebih.
g. Conglomerate Diversification
Adalah menambah produk atau jasa baru. Beberapa perusahaan melakukan diversifikasi konglomerat sebagian didasarkan pada harapan laba dari memrcah-mecah perusahaan yang dibeli dan menjual divisi sebagai.
h. Concentric Diversification
Adalah menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan secara langsung.
i. Horizontal Diversification
Adalah menambah produk atau jasa tetapi tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada. Resiko strategi ini tidak sebesar diversifikasi konglomerat karena perusahaan pasti sudah mengenal pelanggan yang sudah ada.
5. GE Model Matrix (Pemetaan Jasa Pelayanan)
a Faktor Daya Tarik Pasar dan Daya Saing Perusahaan
1) Faktor-faktor yang mempengaruhi daya tarik pasar
a) Ekonomi pasar
b) Tingkat kompetensi
c) Penggunaan tekhnologi canggih
d) Pengaruh Global : MRA, UU, PP, Sosial, Global Warning
e) Sarana dan prasarana RS
2) Faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing pasar
a) Pelayanan komprehensif (cepat, tepat, mudah,terpadu)
b) Kualitas produk
c) Citra dan profesionalisme SDM
d) Efisiensi biaya pelayanan
e) Efektifitas promosi kesehatan
b Pembobotan
Pada factor daya tarik pasar berdasarkan pada penilaian pemilik modal/pimpinan terhadap pelayanan Rumah Sakit/Instalasi/Unit Kerja, sedangkan daya saing perusahaan (pelayanan keperawatan) berdasarkan penilaian secara objektif terhadap perusahaan dibandingkan perusahaan sejenis.
c. Skala (Rating)
Penilaian bobot pada masing-masing faktor berdasarkan pada gambar kinerja perusahaan dengan menggunakan skala sebagai berikut :
• Sangat kuat = 5
• Kuat = 4
• Cukup = 3
• Lemah = 2
• Sangat lemah = 1
Skala Hasil :
• 1 - 2,3 = Rendah
• 2,3 - 3,6 = Sedang
• 3,6 – 5,0 = Tinggi
Daya Tarik Pasar
Daya Saing Pasar
Analisis Matrik GE-9 Call Model :
a Anatomi Sel
Area pemetaan terbagi atas 3 (tiga) kolom utama, yaitu posisi matrik kolom terdiri dari :
1. Posisi matrik kolom kiri terdiri dari :
a) Leader
Pada posisi perusahaan mengalami tingkat pertumbuhan yang cepat dan merupakan pemain utama pada bidangnya, karena memiliki daya saing dan daya tarik pasar yang tinggi. Oleh karena itu, perusahaan segera melakukan investasi
b) Try Harder
Pada sel ini daya saing perusahaan mengalami tingkat rata-rata, tetapi masih mempunyai daya tarik pasar yang tinggi, oleh karena itu perusahaan tidak mempunyai tingkat persaingan yang tinggi. Strategi yang perlu dilakukan adalah berusaha meningkatkan daya saing untuk memenangkan persaingan.
c) Double or Quit
Pada sel ini perusahaan tidak disarankan untuk melakukan diversifikasi, kecuali proyek saham yang akan dimasuki benar-benar menguntungkan.
2. Posisi matrik kolom tengah terdiri dari :
1) Growth
Pada sel ini perusahaan cenderung menjadi pemain besar di bidangnya, oleh karena itu diperkirakan mengalami tingkat pertumbuhan yang wajar. Dengan kondisi ini, perusahaan akan dapat memperoleh dana yang cukup untuk mendanai kegiatan ekspansinya.
2) Custodial
Pada perusahaan mengalami tingkat persaingan yang lebih kuat dan melemahnya daya tarik pasar. Untuk itu diperlukan upaya untuk memaksimalkan ketergantungan terhadap sumber penghasilan yang ada.
3) Phased Withdrawl
Pada sel ini perusahaan mempunyai daya saing lemah dan daya tarik pasar rata-rata. Maka strategi yang dilakukan adalah mengupayakan alternatif yang lebih menguntungkan.
d. Posisi matrik kolom kanan terdiri dari :
1) Cash Generation
Pada sel ini perusahaan mempunyai daya saing yang kuat dibandingkan dengan lemahnya daya tarik pasar, sehingga masih dapat menghasilkan keuntungan yang baik. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sedikit usaha untuk ekspansi pada sector yang tingkat pertumbuhan tinggi.
2) Generation
Pada sel ini perusahaan mempunyai daya saing lemah dan daya tarik pasar rata-rata. Maka strategi yang dilakukan adalah mengupayakan alaternatif yang lebih menguntungkan.
3) Disinvest
Pada sel ini perusahaan sedang mengalami kerugian. Strategi yang dilakukan adalah menjual unit-unit usaha yang rugi dan menciutkan kegiatan usaha.
D. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. ALTERNATIF STRATEGI
2. Quantitative Strategic Planning Methode Matrix (QSPM)
Selain membuat peringkat strategis untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada 1 tehnik analisis dalam literatur yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Tehnik ini yaitu Quantitative Strategic Planning Methode Matrix (QSPM). Tehnik ini secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisi perumusan strategi yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan dan diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menettapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Berapa pun jumlah set strategi alternatif dapat dimasukan ke dalam QSPM dan dalam berapa pun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain. Nilai daya tarik bukan hanya tebakan, nilai itu harus beralasan, dapat dipertahankan dan masuk akal. Hindari memberikan nilai daya tarik yang sama pada setiap strategi.
Langkah pengembangan QSPM
a. Buat daftar SWOT (diambil dari matrik IFE dan EFE)
b. Cantumkan bobot
c. Pelajari hasil analisa SWOT dan tulis alternatif strategi
d. Tentukan nilai AS (Attractiveness Score)
Nilai 1 = Tidak atraktif atau tidak ada keterkaitan
Nilai 2 = Mungkin atraktif atau mungkin keterkaitan
Nilai 3 = Atratktif atau ada keterkaitan
Nilai 4 = Paling atraktif atau paling terkait
e. Hitung TAS (Total Attractiveness Score) yaitu perkalian antara bobot dan AS
f. Hitung jumlah total TAS dan bandingkan strategi mana yang TAS totalnya paling banyak
Keterangan :
AS (Alternatif Strategi) = 1 – 4
TS (Total Skor ) = jumlah total 1
Dari beberapa nilai TA yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Sifat positif dari QSPM
a. Set strategi dapat diperiksa secara berurutan dan bersamaan
b. Alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses keputusan
Keterbatasan QSPM
a. Proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan
b. Hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya.
E. Penyusunan Program Kerja/Kegiatan
PLANNING OF ACTION
5W 1H
Refference :
Rangkuti, Fredy, Analsisi SWOT : Tehnik Membedah Kasus Bisnis, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1999.
Rangkuti, Fredy, Business Plan, Tehik Membuat Perencanaan Bisnis dan Analisis Kasus, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1999.
R. David, Freud, Strategic Management, International Edition.
Trisnantoro, Laksono. Prinsip Prinsip Manajemen Strategic, makalah disampaikan pada pemantapan perencanaan tahunan RS Khusus, September 1999
EmoticonEmoticon